Los hoteles y los operadores logísticos tienen más en común de lo que parece. A través de geografías y ciclos económicos, ambas industrias se enfrentan a la misma realidad persistente: no hay suficientes trabajadores para satisfacer la demanda y no hay un final claro a la vista. Esta es una característica definitoria de ambas industrias, que se está profundizando a medida que las fuerzas laborales envejecen y la oferta nacional sigue disminuyendo.
Un problema que no se soluciona solo
Esto no es una crisis laboral temporal que vaya a desaparecer cuando la economía cambie. La alta rotación, las condiciones laborales difíciles y la persistente falta de atractivo de algunos de estos puestos para las trabajadoras domésticas han hecho que la hostelería y el transporte por carretera sean difíciles de ocupar. Una plantilla envejecida ahora agrava ese problema estructural, y la brecha combinada es una que ninguna medida interna por sí sola parece capaz de cerrar a la escala que estos sectores necesitan.
Hospitalidad
En Europa, la hostelería lleva mucho tiempo gestionándose con una combinación de mano de obra flexible nacional y movimiento intra-UE. Ambos caminos se están reduciendo. La facturación en el servicio de limpieza y de comida y bebida en toda la UE oscila entre el 20 y el 35% anual. 1 No son problemas aislados de personal, son patrones sectoriales con los que los empleadores lidian año tras año.
En mercados mediterráneos, como España, Portugal, Italia o Grecia, el problema se agrava por una estacionalidad extrema. Aproximadamente el 60-70% de las noches turísticas anuales caen entre mayo y septiembre, creando carencias laborales previsibles y agudas que los operadores deben cubrir desde cero cada año. 2 Las Islas Canarias son una excepción que confirma la regla: demanda durante todo el año, pero crónicamente con falta de personal.
El coste se acumula rápidamente. La investigación del sector sitúa el coste de reemplazo de un único evento de rotación de empleada doméstica en 5.000-8.000 €, teniendo en cuenta la contratación, la reformación y la pérdida de productividad durante el intervalo. 3 operadores que gestionan una rotación anual del 50-100% en estos roles, lo cual no es raro, acaban gastando mucho más de lo que gastarían en construir un programa internacional de reclutamiento bien diseñado.
Europa no está sola en esto; el sector hotelero japonés está enfrentando una crisis estructural casi idéntica y es uno de los ejemplos más claros de lo que ocurre cuando la oferta de mano de obra nacional realmente se agota. Japón recibió un récord de 36,9 millones de visitantes extranjeros en 2024, pero hoteles, ryokan y restaurantes están crónicamente con falta de personal a medida que la plantilla del país se reduce y envejece. Japón amplió significativamente su población Tokutei gino (visado específico de trabajador cualificado), específicamente para hostelería, con un objetivo de 60.000 trabajadores extranjeros en el sector para 2027. 4
Transporte por carretera y logística
En el transporte por carretera, las cifras son más evidentes y mejor documentadas porque la industria mide directamente el coste de vacantes: un camión vacío es un activo inactivo con un precio fijo a diario.
La Unión Internacional de Transporte por Carretera (IRU) sitúa las vacantes actuales de conductores en la UE en más de 400.000, con proyecciones que alcanzan los 745.000 para 2028 si se mantienen las tendencias actuales. 5 Solo Alemania representa entre 80.000 y 100.000 de esas vacantes. 6 Un camión aparcado cuesta a su operador entre 300 y 600 € al día en coste fijo inevitable (financiación de vehículos, seguros, rutas sin servicio, etc.). 7 IRU estima el coste anual agregado para el sector de la UE en entre 5.000 y 7.000 millones de euros en ingresos perdidos. 8
La causa subyacente es estructural. El conductor medio de camión en la UE tiene entre 44 y 47 años, y en algunos mercados, las jubilaciones superan a los nuevos participantes en una proporción de tres a uno. 9 Sin embargo, esta escasez no solo tiene que ver con el envejecimiento, sino que también refleja la persistente falta de atractivo de estos empleos, que exigen largas jornadas, tiempo fuera de casa y condiciones laborales que han tardado en reformarse. Este no es el tipo de escasez que se pueda solucionar con otra campaña de reclutamiento o formación G. Las reformas políticas para hacer estos empleos más atractivos llevan tiempo y sostienen la inversión antes de producir resultados. La movilidad laboral, impulsada por cambios demográficos en otros lugares, ofrece un camino complementario con múltiples victorias: aborda la brecha ahora, mientras esas reformas a largo plazo se consolidan.
El sector ha estado tomando medidas para abordar este problema. Los salarios de los conductores en Alemania y los Países Bajos han aumentado entre un 15 y un 25% desde 2020, ya que los operadores compiten por un grupo cada vez más reducido. Grandes empresas de logística, DHL Supply Chain, DB Schenker y otras, han lanzado academias internas de conductores dirigidas a nuevos entrantes nacionales. La IRU ha llevado a cabo campañas para atraer a trabajadores jóvenes y mujeres a la profesión. 10
Japón, de nuevo, comparte una historia similar, tras cambios regulatorios en 2024 que limitaron las horas extra de los camioneros, una reforma destinada a mejorar la condición laboral, que generó un déficit estimado del 30% del volumen de mercancías. 11 SBS Holdings, una de las mayores empresas logísticas de Japón, anunció planes para contratar a 1.800 conductores extranjeros de Indonesia, Vietnam y otros países del sudeste asiático, señal de que el sector ya está construyendo una infraestructura internacional de reclutamiento que probablemente no proporcionará una fuerza laboral nacional. 12
Lo que el sector nos está diciendo
Durante junio de 2026, LaMP llevó a cabo una campaña de escucha estructurada en LinkedIn planteando cuatro preguntas a profesionales, empleadores, reclutadores y responsables políticos que trabajan en la hostelería y la movilidad laboral del transporte por carretera. La respuesta fue sólida, con más de 160 votos y decenas de comentarios en las cuatro encuestas.
¿Quién falta en la mesa? Nuestra primera pregunta fue qué tipo de interesados está más infrarrepresentado en las iniciativas de movilidad laboral. El 40% de los encuestados dijo reclutadores internacionales, las personas que realmente operan los oleoductos que trasladan trabajadores a través de fronteras. No agencias gubernamentales. No organizaciones sin ánimo de lucro. Las personas más cercanas a gestionar estos sistemas creen que todavía faltan en muchas de las conversaciones que los moldean.
¿Qué es la escala de bloqueo en hostelería? El 53% de los encuestados identificó la complexidad de visados y regulación como la mayor barrera para escalar la movilidad laboral en la hostelería. No la reticencia del empleador. No la calidad del trabajador. No solo el coste. El sistema en sí. Eso importa porque sugiere que el cuello de botella no es la demanda, sino el sistema en sí.
¿Qué es bloquear la calación en el transporte por carretera? En el sector del transporte por carretera, el 54% señaló el reconocimiento de licencias y habilidades como la principal barrera. Un conductor experimentado y cualificado de Colombia o Guatemala puede estar a cuatro a doce meses de conducir legalmente un vehículo en Alemania o España, no porque careza de habilidades, sino porque no existe un acuerdo bilateral de reconocimiento y el proceso de conversión, aunque navegable, requiere patrocinio del empleador, ingresos durante el periodo de espera y apoyo administrativo práctico que la mayoría de los operadores no saben cómo ofrecer. 13 El cuello de botella está en el proceso.
¿Qué funciona realmente? La última pregunta preguntaba dónde los encuestados habían visto que la movilidad laboral funcionaba mejor. El 80% dijo que las asociaciones lideradas por empleadores, lo cual es notable porque desafía la suposición de que los programas dirigidos por el gobierno o las organizaciones sin ánimo de lucro son siempre el principal motor del éxito de la movilidad laboral.
Los acuerdos bilaterales y los programas de ONG son importantes; a menudo crean las bases legales y de bienestar que hacen posibles y éticos los programas dirigidos por empleadores. Pero la interpretación del campo es clara: la energía, la confianza y la capacidad de ejecución que hacen que los programas realmente funcionen para trabajadores y empleadores reside principalmente en el sector privado.
Lo que destacó en las cuatro conversaciones fue que los encuestados coincidieron en gran medida en cuáles son los mayores obstáculos y, igual de importante, en qué ya funciona. En el caso de estos sectores, el reto no es diagnosticar el problema, sino construir la infraestructura para facilitar la escalabilidad de enfoques probados.
¿Por qué la movilidad laboral? ¿Y no solo salarios, formación o automatización?
El argumento a favor de la movilidad laboral es más sólido cuando es honesto sobre las alternativas y sobre lo que esas alternativas pueden y no pueden hacer.
Los salarios más altos pueden ayudar a las empresas a atraer trabajadores lejos de otros empleadores, pero no crean nuevos trabajadores de la nada. La industria del transporte por carretera en Europa es un buen ejemplo: a pesar de años de aumento salarial, el número de conductores disponibles sigue disminuyendo. Esto se debe a que los aumentos salariales solo pueden redistribuir una oferta limitada y existente de trabajadores, no la amplían cuando el problema subyacente es demográfico (menos gente entrando en el sector en primer lugar). El mismo patrón se da en la hostelería: cuando los empleadores compiten por salarios en un mercado laboral ajustado, en su mayoría acaban reclutando personal entre ellos, en lugar de atraer nuevos trabajadores a la industria.
La automatización es una fuerza real a largo plazo en ambos sectores, pero su calendario no coincide con la crisis laboral actual. La tecnología de agrupamiento semiautónomo de camiones es un horizonte de 10–15 años para un despliegue comercial significativo, mientras que el mantenimiento robótico aún está más lejos. 14 La automatización puede acabar remodelando el lado de la demanda en esta ecuación, pero no aborda el problema de suministro actual.
Japón es quizás el caso más interesante en este punto, precisamente porque está invirtiendo seriamente en ambas rutas simultáneamente. Las empresas logísticas japonesas están pilotando conductores autónomos de reparto y carga con drones en rutas rurales, grupos hoteleros están probando el check-in robótico, el apoyo de limpieza asistido por IA y robots de servicio en los pasillos. 15 Y al mismo tiempo, Japón está abriendo sus vías de migración laboral más rápido que nunca. 16 Japón entiende que, aunque la automatización ayudará, puede que no llegue a tiempo para abordar el déficit de fuerza laboral de los próximos cinco a diez años.
Las carteras de formación nacionales importan enormemente y deberían invertirse independientemente de lo que se haga. Pero las iniciativas de formación por sí solas no pueden resolver un problema de suministro de esta magnitud. Cuando tres conductores se jubilan por cada persona que entra en la profesión, el grupo nacional se reduce más rápido de lo que cualquier campaña nacional de reclutamiento o formación puede reponerse, independientemente de lo bien diseñados o financiados que estén esos programas.
El argumento a favor de la movilidad laboral
Los trabajadores en América Latina y otras regiones buscan activamente oportunidades a través de las fronteras. El reto no es encontrar personas que quieran estos empleos. Se trata de construir la infraestructura que les permita moverse por las vías existentes de forma segura, fiable y a gran escala. Esto suele incluir formación previa a la salida, apoyo a la navegación de empleadores y coordinación bilateral que convierte un texto legal en un corredor funcional.
Existen casos bien documentados de programas bien gestionados con buenos resultados. Por ejemplo, el programa Pacific Australia Labour Mobility (PALM) de Australia, que abarca hostelería, agricultura y cuidados, registra tasas de finalización de contratos superiores al 80% para trabajadores internacionales, frente a aproximadamente el 50% para los equivalentes reclutados localmente. 17 El marco POEA de Filipinas ha producido durante décadas trabajadores de hostelería cuyos estándares de formación son tan confiables para los empleadores del Golfo y el sudeste asiático que el personal filipino exige colocación premium en propiedades de cuatro y cinco estrellas a nivel mundial. 18 El mecanismo detrás de ambos programas es generalmente el mismo: formación previa a la salida, estándares de credenciales verificables y marcos de responsabilidad del empleador que hacen racional que los empleadores inviertan en la cartera.
Las diferencias salariales entre países de América Latina y destinos de la UE son lo suficientemente grandes como para que la migración sea realmente rentable para los trabajadores, mientras que el diseño circular de los programas preserva los lazos comunitarios que hacen que la migración de retorno sea realista y deseable. Los trabajadores que regresan a casa aportan ahorros, habilidades y, en una proporción significativa de los casos, capital para iniciar un pequeño negocio. Los programas de migración circular bien diseñados han demostrado consistentemente producir efectos económicos reales en las comunidades de origen. 19
Los instrumentos legales están en gran medida para implementar la movilidad laboral. España Contratación en Origen, la vía de experiencia de la Ley de Inmigración de Trabajadores Cualificados de Alemania de 2023, la Directiva de Trabajadores Temporales de la UE, el Decreto Flussi de Italia y Tokutei Gin de Japón Todos los visados O ofrecen puntos de entrada viables para trabajadores internacionales en hostelería y transporte. Lo que comparten es la infrautilización, no porque los empleadores no necesiten trabajadores, sino porque nadie ha construido la infraestructura de navegación que haga prácticas estas vías, especialmente para las pymes.
Nuestra invitación abierta
La hostelería y el transporte por carretera no son industrias de nicho que enfrentan problemas específicos. Juntas, sustentan cómo las personas viajan, comen y reciben los bienes de los que dependen. El desafío laboral que enfrentan ambos sectores es global, estructural y urgente, y la movilidad laboral, bien diseñada, es una de las pocas intervenciones que pueden abordarlo a la velocidad y escala requeridas.
La infraestructura para que eso ocurra es lo que LaMP está construyendo, en colaboración con los empleadores, asociaciones y profesionales que están más cercanos a este problema. Si trabajas en este ámbito, de forma formal, informal o experimental, queremos saber de ti. Lo que sabes sobre lo que funciona, lo que falla y lo que le falta al sistema es exactamente la aportación que moldea lo que se construye a continuación.
También te invitamos a unirte a la Global Workforce Xchange ’26 de este año, que servirá como punto de encuentro para explorar barreras y soluciones compartidas entre sectores, geografías y partes interesadas. Para más información y para asegurar tu entrada, por favor visita: https://www.globalworkforcexchange.org/
Si quieres saber más o ponerte en contacto con nosotros, envía un correo a Melissa Saucedo a msaucedo@lampforum.org
